El problema de las agencias de viaje minoristas

En l998 en el país había 3 mil 500 agencias de viaje afiliadas a la Asociación Mexicana de Agencias de Viajes (AMAV); después del año 2001 ya sólo había 2 mil, fundamentalmente por el cierre de pequeñas agencias que dejaron de recibir ingresos por boletos de avión. Después del año 2005 la caída se detuvo, pero no se abrieron más empresas. (Elizondo, en Jiménez, 2007). Gregorio Belfer, presidente de la Confederación Nacional de Agencias de Viajes CONAAV, asegura que en 1999 había más de 3,800 agencias de viajes, mientras que para 2013 sólo existen cerca de 1,700.

Una hipótesis del por qué se han cerrado tantas agencias de viaje es porque todas las agencias venden lo mismo, y si un producto creado por una operadora sale del mercado, o bien una aerolínea quiebra, como ha ocurrido en el transcurso del 2008, las primeras afectadas son las agencias de viajes minoristas, ya que dependen en demasía de lo que sucede a sus proveedores de servicios turísticos. Gran parte de las agencias de viaje que quebraron  entre 1998 y 2001 fue debido a la baja de comisiones por parte de las aerolíneas.

Los productos turísticos creados por las agencias mayoristas u operadoras se pueden comercializar mediante las agencias minoristas. Los productos se publican en revistas especializadas que llegan gratuita y semanalmente a las agencias de viajes ubicadas en el área metropolitana y en algunos estados circunvecinos. Con esta acción, las agencias mayoristas utilizan a las agencias minoristas como canales de distribución y venden su producto turístico a cambio de una comisión, que generalmente oscila entre el 5% y el 15% del costo del mismo antes de impuestos.

Las agencias minoristas no tienen la capacidad de crear sus propios productos turísticos debido a diversos factores, por lo tanto dependen casi exclusivamente de las publicaciones semanales en las revistas especializadas. El negocio de las agencias de viajes parece atractivo para el microempresario, pues cuenta con un amplio surtido de productos y servicios estandarizados y probados sin riesgo de altas inversiones, se puede viajar a precios preferenciales a muchos destinos y el trato directo con el cliente que viaja es generalmente una buena experiencia.

Con frecuencia quienes emprenden un negocio de agencia de viajes no consideran que, además del capital y un trato amable se requiere del planteamiento de una misión, visión, una estructura adecuada, planes estratégicos, cultura general, conocimiento de los destinos, conocimiento de los principales proveedores, capacidad de negociación, el uso de tecnología, software administrativo, sistemas de reservaciones, así como equipo de oficina y cómputo, entre otros (Acerenza, 1990).

Las agencias de viaje minoristas inician operaciones de forma improvisada, lo que ocasiona que rápidamente se vean inmersas en un estancamiento por la falta de capacidad, tanto administrativa como técnica; poca o nula especialización, vago estudio de mercado, desconocimiento de factores internos y externos. No se conocen las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que afectan a la empresa y no se tiene una estrategia bien diseñada (Cabrera, 1998). Es por esto que ante situaciones externas, e incluso internas, comienzan los problemas de operación, liquidez y por ende de competitividad. Actualmente las agencias de viaje minoristas se han mantenido vigentes debido a que la industria es muy rentable, aún cuando su posición competitiva es deficiente (Porter, 2007), pero esto no durará mucho.

Aunado a esto, los medios de telecomunicaciones han agudizado el problema; antes la agencia de viajes eran una extensión de la fuerza de ventas de todos los prestadores de servicios turísticos, ahora éstos han optado por utilizar canales de distribución más efectivos como lo es el Internet; ante esta situación las agencias inexpertas se topan con otra dificultad en la prospección de clientes si es que la tienen, y en el logro de ventas.

Por lo tanto, las agencias de viaje minoristas juntan toda una serie de limitantes: falta de experiencia, falta de capacidades tecnológicas y de especialización, Internet como enemigo y no como herramienta, además de una constante baja de comisiones por parte de sus proveedores, entre otros. Los ingresos de muchas de las agencias son insuficientes para mantener su operación. Los turistas comienzan a utilizar otros medios directos para adquirir sus productos turísticos antes que acudir a la asesoría de una agencia de viajes, ya que en ocasiones ésta no es profesional ni especializada.

Con la llegada del Internet, la tendencia hacia las reservaciones on-line poco a poco se introducen más en la forma de comercialización; es necesario que las agencias de viaje minoristas se transformen o morirán en poco tiempo y el viajero hará sus reservaciones de los servicios turísticos por cualquier medio prescindiendo de los servicios de una agencia de viajes. Molina (2007) asegura que el desafío de fondo consiste en desarrollar y vender productos con valor añadido, es decir, que incorporen el valor del salario industrial, lo cual implica la integración a los procesos productivos de recursos humanos especializados y altamente productivos.

A nivel industria, la venta de commodities, como los productos de sol y playa convencionales, dificulta o impide que las ganancias se derramen, puesto que quedan en manos de unas pocas empresas, normalmente para las que exportan servicios a mercados externos, las cuales a su vez pagan salarios bajos.

Desarrollar y vender productos con alto valor añadido requiere por una parte invertir en educación y en investigación. Sin embargo, generalmente no se tiene una clara visión del futuro hacia el cual se dirige el turismo. Un turismo basado en una economía del conocimiento tendría impactos favorables en la innovación y el desarrollo tecnológico, es decir, en la estructuración de una oferta diferenciada y competitiva.

En este contexto los objetivos de la empresa de maximizar variables como el beneficio, los ingresos y la productividad eran incompletos e inadecuados, porque debían incluir también la minimización de los efectos negativos y destructores de las actividades empresariales. Asimismo, la estrategia empresarial no debía limitarse a definir su ámbito de operaciones a nivel de las agencias, sino que debía tener en cuenta también consideraciones sobre la relación de la empresa con la dinámica del mercado, así como la estrategia para renovar los recursos y capacidades centrales que le permiten ser competitivas.

FUENTE: Juan Carlos Baca Flores. Tesis de Maestría.  La innovación como fuente de Ventaja Competitiva para las Agencias de Viaje Minorista.